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近年來，領(lǐng)導(dǎo)者的定義和角色發(fā)生了很大的變化。在開展六西格瑪活動中，最有效的領(lǐng)導(dǎo)模式是領(lǐng)導(dǎo)者是問題的解決者。領(lǐng)導(dǎo)者的角色是實施一個系統(tǒng)來識別和解決阻礙流程有效性的問題，這需要兩個步驟:
①配置資源以支持基于團(tuán)隊的識別和問題解決。
②為采取糾正措施的活動提供資源，確保問題不再發(fā)生。
這個想法包含了對團(tuán)隊激勵和六西格瑪問題解決技術(shù)的很好理解。沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和推動，幾乎不可能進(jìn)行六西格瑪這樣的文化變革。始于基層的倡議很少得到維持其存在所必需的關(guān)鍵支持。
二.組織障礙
過去很多組織結(jié)構(gòu)和文化都是在特定時期為了達(dá)到某種目的而形成的，但一直沿用至今。高度集中的組織往往比正確的組織更具有這種惰性，這種結(jié)構(gòu)和文化可能會阻礙任何變革。這就導(dǎo)致了一個意想不到的結(jié)果，就是很難達(dá)到基本的改善。該系統(tǒng)的一些特征現(xiàn)象如下(同時也列出了針對這些現(xiàn)象的相應(yīng)對策):
1.現(xiàn)象:系統(tǒng)要求在支出上有很多簽名，這阻礙或延遲了改進(jìn)，特別是當(dāng)簽名者很忙或經(jīng)常出差時。
對策:
——可以使用電子郵件多人簽名程序。
——賦能團(tuán)隊必須算數(shù)。
2.現(xiàn)象:遵循“沒壞就別碰”的想法，從而成為改變的障礙。
對策:
——公司應(yīng)該鼓勵員工在看到問題或改進(jìn)的機(jī)會時停止流水線。墻上的鐘可以顯示裝配線停止了多久。然后每班盡量停線30 ~ 40 min，因為只有線停了，人才能解決問題，才能做出改進(jìn)。
——每個人都必須明白，改進(jìn)是他們工作的重要組成部分，必須為這些改進(jìn)提供激勵。
3.現(xiàn)象:管理者沒有接受過作為變革代表的培訓(xùn)。
對策:
所有負(fù)有管理責(zé)任的人員都需要了解變更管理的基本要求。
項目倡導(dǎo)者通常是打破障礙的最佳人選。在許多情況下，“沒有倡導(dǎo)者就沒有項目”這句格言是正確的。一般倡導(dǎo)者是組織的最高管理者，但有時也可能是過程的負(fù)責(zé)人。
三.變更管理
曾經(jīng)有一段時間，經(jīng)理的職責(zé)是讓事情按照原來的方式運行，也就是說，阻止變化。今天，人們意識到變革是企業(yè)的關(guān)鍵，過程變革管理本身已經(jīng)成為一門科學(xué)。以下是經(jīng)理應(yīng)該避免的一些常見錯誤:
1.沒有正確地與即將到來的變化溝通。管理層可能認(rèn)為一個普通的備忘錄或會議就夠了，但人們需要時間和機(jī)會來消化和應(yīng)對變化。
2.變革職能分配給那些沒有準(zhǔn)備好或沒有資源來實施的人。
3.對變化的解釋不恰當(dāng)或不恰當(dāng)，員工開始害怕并阻止他們不理解的變化。
為了達(dá)到最佳效果，高層管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)變革，并向高層管理者提出必要的行動建議。有效的溝通是成功的關(guān)鍵。以下是管理變更的典型步驟:
1.傳達(dá)變革需求，并使用有關(guān)市場份額、競爭和計劃擴(kuò)張的相關(guān)數(shù)據(jù)。基準(zhǔn)測試是一個有用的工具。
2.溝通變革成功后的未來狀態(tài)愿景。
3.建立并傳達(dá)短期、中期和長期目標(biāo)和指標(biāo)。
4.識別并利用變革的動力，識別并減少變革的阻力。
5.傳達(dá)早期成功并認(rèn)可負(fù)責(zé)人。
6.凝固改善結(jié)果。
7.確立使組織變得靈活并不斷改進(jìn)的要求。
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