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FMEA管理“七宗罪”，你該當何罪？

1.FMEA活動時間投資不足

很多企業沒有使用FMEA作為真正的風險分析工具，而是使用FMEA作為系統所需的文檔，并制作文檔來完成文檔。

通常，直到設計或過程結束時，文件才會得到補充。往往以客戶開發時間節點太短為由，不愿意花時間分析風險，而是等到問題發生后再滅火，事后再補救，導致成本投入更多。

2.組織內部溝通不暢

在組織內部，R&D部、制造部、生產部、質量部、物流部很少在設計之初坐在一起談風險，遇到問題就推卸責任，缺乏有效的內部溝通。

3.缺乏真正的員工授權

組織，缺少FMEA專員的授權。大多數企業沒有FMEA專職崗位，或者是兼職。一些狀況良好的企業有FMEA專員，但他/她不是負責方法的專家，而是錯誤地將所有FMEA文件交給了FMEA專員，設計工程師或制造工程師甚至不需要參與風險分析。

4.缺乏正式的變革戰略規劃

FMEA施工需要最高管理層確定和規劃變更。FMEA不是一件一件的工作，但需要跨部門FMEA團隊三年甚至五年的時間才能完成。如果組織缺乏變革的決心，FMEA只是紙上談兵。

5.將FMEA作為問題的快速解決方案

許多企業使用FMEA作為解決問題的工具。出現問題時，他們會質疑FMEA是否有用。FMEA對于企業來說，是一個經驗積累的過程。FMEA在這個項目中最大程度地預測風險，但不能保證過程中會有新的變量。FMEA是一個動態文件，所以我們需要真實地記錄過程中的所有問題，并在下一個項目中提前預防這個項目中的問題。

6.為短期財務結果而行動

很多企業只看短期財務指標，缺乏質量知識，缺乏持續改進的理念，忽視了同樣問題的反復發生所造成的經濟損失。

7.缺乏對客戶的關注

在審核D FMEA和P FMEA的過程中，經常會發現設計FMEA忽略了客戶的需求，只是根據經驗從類似的項目中復制客戶的需求，沒有對客戶的需求進行逐一分析。當客戶的要求改變時，他們甚至沒有被注意到。且不說P FMEA，大部分P FMEA都沒有引用D FMEA。

提示:

FMEA必須通過組織結構和管理來確保其有效性，這要求組織有改革的決心，并真正將FMEA作為風險分析工具應用于設計或生產。