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沒有高級管理層對改進措施的明確支持，不應啟動六西格瑪管理項目，因為企業(yè)中的大多數(shù)關鍵流程跨越多個部門和職能界限。對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，高級管理人員的參與和支持對于讓所有相關方參與進來至關重要。高級管理層在部門和職能之間的過程改進中發(fā)揮協(xié)調(diào)作用。

最高管理層提供支持的最常見方式是從管理層中為六西格瑪改造任命一名支持者。此人通常為六西格瑪改造指定主要工作內(nèi)容，同時監(jiān)督幾個項目，并對項目的結果和成敗負最終責任。冠軍應該有一定的預算控制，以便能夠提供直接費用的支持，解決沖突，并提供支持和鼓勵。

2.模糊過程

企業(yè)采用的一些流程非常模糊，還存在很多缺陷。模糊是指沒有明確定義起點和終點，沒有明確定義如何服務客戶，沒有說明整個過程的最終結果，或者沒有定義具體的流程步驟。如果具體過程模糊，人們就不可能清楚地知道績效評估的過程和標準以及績效評估的因素，如成本和生產(chǎn)周期。六西格瑪管理團隊對流程的改進只能是浪費精力。

3.不要選擇更小的流程。

在選擇某個過程時，特別是從整個項目出發(fā)的過程，要更加突出和重要，一定不能是一個小的不重要的過程。通常一個項目在剛開始實施的時候，會受到非常嚴格的評估，所以這個項目需要發(fā)揮非常突出的作用，才能證明自己的優(yōu)勢。重要流程往往成本更高，需要更多員工參與，執(zhí)行周期更長，對客戶的影響更直接。當這些流程成功并帶來效益時，企業(yè)中的其他員工也會很快意識到自己的價值。相反，如果一個過程不是很重要，企業(yè)的其他員工就會懷疑這個計劃，質疑它的改進措施是否有價值。

4.不要選擇正在改變的過程。

如果某個流程因為某種原因正在變化，那么就不要選擇它，要等所有的變化都結束一段時間后再考慮，因為對于不斷變化的流程，很難找到合適的改進方案。因為員工對整個流程和工作不太了解，所以很難發(fā)現(xiàn)需要改進的地方。所有重要的改變結束后，整個過程中的機遇和問題又會變得清晰起來。