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六西格瑪項目選擇的要點

1.主管/領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)

領(lǐng)導(dǎo)有很多要學(xué)的指導(dǎo)六西格瑪行動。然而，如何選擇項目往往是一個被排除在實施計劃之外的話題。因為對于主管或經(jīng)理來說，識別問題并不困難，但要選擇合適的項目并明確定義它卻絕非易事。當然，領(lǐng)導(dǎo)者的其他職責(zé)還包括:創(chuàng)建愿景、分配人員和資源、監(jiān)督項目的運行。但是，如果六西格瑪項目的定義不明確，其影響將是立竿見影的。因此,天行健管理公司建議,六西格瑪改進項目的上方用粗體字標明:教高層團隊如何選擇項目。

2.啟動適當數(shù)量的項目

有人可能會問:“同時做很多事情有什么不好？”然后，想象你站在15個人面前，輕輕地向他們?nèi)?-4個籃球。這時候可能有人會伸手去接球。現(xiàn)在想象你扔更多更小的球，比如10-15個網(wǎng)球。這個時候很可能會有1-2個球落地。然而，如果你輕輕地扔，大多數(shù)球還是會被接住。然而，如果你輕輕地向人群中扔幾把大豆，會發(fā)生什么呢？當然，無論如何，大部分都會掉在地上或者桌面上(或者人的衣服上，甚至?xí)斐珊艽蟮膶擂?。寓意:人和組織一次只能關(guān)注有限的事情。

當急于看到結(jié)果時，很容易用許多籃球和網(wǎng)球“轟炸”組織。如果項目太多，領(lǐng)導(dǎo)將無法跟蹤和指導(dǎo)這些項目。太多的項目會分散領(lǐng)導(dǎo)的注意力，耗盡領(lǐng)導(dǎo)的能力，從而無法很好地實施這些項目。例如，一位電氣公司的高管承認，要求每一位經(jīng)理都學(xué)習(xí)六西格瑪方法來完成個人改善項目是錯誤的，因為許多個別項目是“權(quán)宜之計”甚至毫無價值，本質(zhì)上降低了六西格瑪努力的整體效益。

3.描繪適當?shù)捻椖糠秶?/span>

我們針對常見錯誤的格言之一是:“努力解決世界饑餓問題。”很多時候，分配給團隊的項目是一個重大而復(fù)雜的問題，比消除世界饑餓的問題還要糟糕。

這些問題沒有巨大而長期的努力是很難解決的。團隊很容易花上幾個月的時間試圖跟蹤和衡量問題的細節(jié)，這讓團隊感到沮喪，也考驗了領(lǐng)導(dǎo)者的耐心。理想的方式是在兩個一般標準之間找到一個平衡點，即我們建議項目選擇的標準是有意義和可管理的。通常，這意味著任務(wù)的分配應(yīng)該是小而集中的。

4.兼顧效率和客戶利益

在六西格瑪項目的早期階段，與我們合作的高管團隊希望知道他們的努力何時何地會帶來收益。然而，對于大多數(shù)公司來說，早期的效益只能通過削減成本和提高效率來實現(xiàn)。從六西格瑪中獲得巨大的節(jié)約是一件好事，只要我們意識到短期的財務(wù)收益只是潛在收益的一部分，并對其進行權(quán)衡。通過競爭地位和市場優(yōu)勢的提升，往往會有越來越多越來越大的潛在利益，雖然可能需要很長時間才能實現(xiàn)。

當然，如果最初的六西格瑪項目僅僅著眼于內(nèi)部的成本節(jié)約，那么很多公司通過提高效率，減少返工，可以獲得巨大的回報。但是，僅僅為了快速回報而推廣項目，無疑會延緩六西格瑪-客戶滿意度、客戶服務(wù)、客戶價值、產(chǎn)品性能的長期效益。目前很少有公司把客戶作為項目選擇的首要因素，而這樣做確實需要一些能夠真正執(zhí)行的行為準則。天行健管理公司的最佳建議是平衡項目選擇，以把握內(nèi)部和外部導(dǎo)向的改進機會。