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①組織的方向；

②組織改進(jìn)文化；

③組織的績(jī)效；

④你對(duì)核心業(yè)務(wù)流程績(jī)效的理解。

1.組織方向

你知道機(jī)構(gòu)未來(lái)幾年的發(fā)展方向嗎？

①我們的戰(zhàn)略方向很明確，大家都知道？

②戰(zhàn)略方向的愿景是否清晰？員工都清楚了嗎？

③我們是否知道當(dāng)市場(chǎng)條件和經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，組織會(huì)面臨的各種情況？

如果你對(duì)組織的短期和長(zhǎng)期發(fā)展方向沒(méi)有規(guī)劃，那么實(shí)施六西格瑪之類的措施是沒(méi)有意義的。你做的事情當(dāng)時(shí)看起來(lái)可能很重要，但最后都是浪費(fèi)資源和精力。這就像在你決定要和家人去哪里旅行之前就打包行李一樣。盛夏的南非，裝滿過(guò)冬物資的袋子只是一個(gè)負(fù)擔(dān)。如果某項(xiàng)業(yè)務(wù)要在半年內(nèi)解散，提高其生產(chǎn)流程的效率就毫無(wú)意義。

如果你的組織有一個(gè)明確的目標(biāo)，就更有可能從六西格瑪?shù)瘸掷m(xù)改進(jìn)策略中獲得真正的價(jià)值。你知道優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的努力最終不會(huì)白費(fèi)。

2.組織文化

組織有持續(xù)改進(jìn)的文化嗎？

①我們的文化是否不僅適應(yīng)變化，而且積極尋求改進(jìn)的方法？還是被動(dòng)反應(yīng)，直到有事發(fā)生？

②各級(jí)關(guān)鍵利益相關(guān)者是否從一開始就參與了變革計(jì)劃？

③各級(jí)員工是否被授權(quán)參與改進(jìn)？

④我們是否有捕捉和實(shí)施員工想法的機(jī)制？

⑤員工能否提高其流程的能力？

如果你對(duì)這些問(wèn)題的回答都是“是”，那么你的組織就不需要六西格瑪 today來(lái)幫助推動(dòng)持續(xù)的成功。你有健康的組織文化，員工上下齊心。

如果你對(duì)這些問(wèn)題的回答大部分是“否”，那么六西格瑪將會(huì)給你一個(gè)機(jī)會(huì)，大大提升組織的文化，采用各種改進(jìn)方法，使核心業(yè)務(wù)流程達(dá)到一個(gè)新的績(jī)效水平。

3.營(yíng)業(yè)實(shí)績(jī)

你的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有多好？

①我們企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率如何？

②我們是不是有很多問(wèn)題，需要花很多時(shí)間“滅火”(處理問(wèn)題)？

③我們是不是花了很多時(shí)間去努力應(yīng)對(duì)問(wèn)題，卻沒(méi)有時(shí)間去改善某些方面？

④生產(chǎn)過(guò)程中的每一步或某些步驟是否存在群體間的沖突？

⑤浪費(fèi)和返工造成的損失大嗎？

⑥利潤(rùn)是越來(lái)越豐厚還是越來(lái)越稀薄？

⑦我們有明確的目標(biāo)嗎？

⑧我們是否有足夠的現(xiàn)金和資本為利益相關(guān)者持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值？

⑨能否實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，滿足投資者和股東的經(jīng)濟(jì)回報(bào)預(yù)期？

當(dāng)組織的某個(gè)方面表現(xiàn)不如預(yù)期時(shí)，你可能會(huì)遭受巨大的財(cái)務(wù)損失。這個(gè)時(shí)候組織有很大的提升空間，六西格瑪可以派上用場(chǎng)。井井有條的地方并不意味著六西格瑪?shù)膶?shí)現(xiàn)不會(huì)帶來(lái)更多的價(jià)值。只有自滿或過(guò)于自信的組織才會(huì)覺(jué)得堅(jiān)持今天的實(shí)踐可以保證明天的成功。很多有前途的公司都把六西格瑪作為保證未來(lái)發(fā)展的機(jī)制。

4.核心流程

我們對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的性能了解多少？

①我們是否清楚核心業(yè)務(wù)流程的績(jī)效，包括增值流程和價(jià)值提升流程？

②我們是否確定輔助流程-人力資源、財(cái)務(wù)、物流、信息技術(shù)等。-能夠支持主要流程以提升價(jià)值，而不僅僅是實(shí)施政策？

③我們知道核心業(yè)務(wù)流程的“瓶頸”在哪里嗎？

④我們的流程能在多大程度上滿足客戶的要求？

⑤我們是否了解外部客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要求？

⑥我們是否根據(jù)客戶要求評(píng)估和監(jiān)控我們的績(jī)效？

⑦我們的服務(wù)質(zhì)量能跟得上產(chǎn)品質(zhì)量嗎？

⑧組織中的各個(gè)職能部門能否理解內(nèi)部顧客的要求？

⑨我們是否知道在主要流程(價(jià)值流)中減少或消除浪費(fèi)的機(jī)會(huì)？

如果您有一個(gè)清晰的機(jī)制來(lái)了解組織中核心業(yè)務(wù)流程的性能，那么您就有了快速響應(yīng)客戶需求變化的基礎(chǔ)。雖然沒(méi)有正式的持續(xù)改進(jìn)流程，但是你有在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)六西格瑪?shù)幕A(chǔ)。

如果您的組織不知道核心業(yè)務(wù)流程的性能，那么您有機(jī)會(huì)使用六西格瑪打破“孤島心態(tài)”，將組織轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚩蛻舻摹w根結(jié)底，如果你不改變監(jiān)控和響應(yīng)客戶需求的方法，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很可能會(huì)奪走你的市場(chǎng)份額。

5.時(shí)間選擇的重要性

時(shí)機(jī)對(duì)嗎？您的組織可能正在考慮是否實(shí)現(xiàn)六西格瑪，但有時(shí)時(shí)機(jī)不對(duì)，應(yīng)該對(duì)六西格瑪或類似措施的實(shí)現(xiàn)提出質(zhì)疑。這些情況包括:

①投資回報(bào)不明確。

除非你有明確的、令人信服的投資六西格瑪成功案例，否則等到投資回報(bào)明確后再實(shí)施。這項(xiàng)措施必須與組織的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)相聯(lián)系，否則它將被視為一項(xiàng)成本而不是一項(xiàng)投資。

(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有真正參與。

“興趣”和“投入”有著巨大的區(qū)別。沒(méi)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的投入，像六西格瑪這樣的大舉措總是難以實(shí)施，因?yàn)樗獱?zhēng)取資源。如果這是可能的，那么在選擇實(shí)現(xiàn)方法時(shí)應(yīng)該小心。

③策劃時(shí)只關(guān)注六西格瑪?shù)募夹g(shù)水平。

不管怎么看，也不管實(shí)現(xiàn)的范圍有多大，總之，六西格瑪?shù)膶?shí)現(xiàn)一定會(huì)帶來(lái)“改變”。如果你不能管理好優(yōu)秀的人，讓他們發(fā)自內(nèi)心的接受改變，那么六西格瑪?shù)膶?shí)施就有失敗的風(fēng)險(xiǎn)。